İnsan davranışını psikolojik özellik belirler. Psikolojik özellik değiştirip geliştirebileceğimiz şeyler olabilir. Birçoğu kontrolümüzün dışındaymış gibi gelişir. Bu yazıyı okuyunca aslında kontrolün sende olduğunu farkedeceksin.
Neden böyle hissettiğini ya da yaptığın şeyleri nasıl düşündüğünü hiç merak ettin mi? Zihnin işleyiş tarzının, yaptıkların ile çok ilgisi vardır. Her ‘benzersiz’ aklın, bir düzeyde, benzer şekilde çalışması şaşırtıcıdır.
İşte psikolojimiz hakkında, bazı olayların ve tepkilerimizin nedenlerini açık bir göstergesi olan 60 gerçek. Belki bunlar insan dediğimiz bulmacayı çözebilir:
Holakrasi , yetki ve karar almanın , bir yönetim hiyerarşisinde bulunmaktan ziyade, kendi kendini organize eden ekiplerin birlikte çalıştığı, merkezi olmayan bir yönetim ve örgütsel yönetişim yöntemidir . Holakrasi, birkaç ülkede kuruluşlar tarafından kabul edilmiştir.
Özyönetim sistemlerinin temelde üç hedefi vardır: 1- Bireylerin becerilerini organizasyonun hedefleriyle eşleştirecek roller yaratmak 2- İşin uygulamasına yönelik kararlar almak 3- Değişken pazar ihtiyaçlarına cevap verebilmek
Holakrasi, yukarıdan aşağıya doğru yönetimden ziyade bireylere ve ekiplere süreçler üzerinde daha fazla kontrol sağlar.
Holakrasi, atanmış bir rolün olmadığı ve çalışanların çeşitli görevleri üstlenme ve ekipler arasında özgürce hareket etme esnekliğine sahip olduğu bir yönetim sistemidir.
Bir holakrasinin örgütsel yapısı oldukça düzdür, çok az hiyerarşi vardır.
Bazı eleştriler Holakrasinin kurumsal hiyerarşinin sonu anlamına gelmediğine dikkat çekmektedir. Bu fikre göre hiyerarşi hala holakrasinin ayrılmaz bir parçasıdır; hatta hiyerarşiler ve farklı aktörlerin rollerinde yarattığı sertlik, holakraside daha belirgin olabilir.
Holakrasi Anayasası olarak belirlenmiş bir dizi yönerge içeren yapı, bazıları için iyi çalışır, ancak daha hiyerarşik bir sistemde verimli olan bazı çalışanlar için kötü bir seçenek olabilir.
1.500 çalışanı ile Zappos.com, Holakrasi sistemini benimseyen en büyük şirkettir.
Holakrasi örneği bir başka kurum Steam video oyunları platformunun yapımcısı olan video oyun yazılımı şirketi Valve Corporation. Valve’de çalışanların kendilerini ilgilendiren her şey üzerinde çalışmalarına izin verilir, ancak ürünlerinin ve yol boyunca yapabilecekleri hataların sorumluluğunu almaları gerekir.
D
Holakrasi Kavramı Nasıl Ortaya Çıkmıştır
Holakrasi sistemi, daha demokratik örgütsel yönetişim biçimleriyle denemeler yapan bir Exton, Pennsylvania şirketi Ternary Software’de geliştirildi. Şirket kurucusu Brian Robertson, kuruluş sisteme şirketin iyi uygulamalarını derleyerek 2007 yılında HOLAKRASİ olarak tanınan sistemi yarattı. Haziran 2015’te, Hızla Değişen Dünya için Holakrasi: Yeni Yönetim Sistemi adlı Holokrasi Anayasası’nı temel ilke ve sistemin uygulamalarını ortaya koyan kitabını yayınladı ve uygulamalarını detaylandırıldı.
Holakrasi terimi , Arthur Koestler tarafından 1967 tarihli The Ghost in the Machine kitabında bulunan holarchy teriminden türetilmiştir . Bir Holakrasi sistemi holon denilen otonom ve kendi kendine yeten, aynı zamanda bir parçası oldukları bütüne bağımlı birimlerden oluşmaktadır. Dolayısıyle, Holakrasi hem otonom bütünler olarak hem de bağımsız parçalar olarak çalışan, kendi kendini yöneten holonlardan oluşan bir hiyerarşidir.
Holakrasi, çeşitli düz organizasyon sistemlerinden biridir . 20. yüzyılın ikinci yarısında geliştirilen bir yönetişim sistemi olan sosyokrasiyle karşılaştırılmıştır . Sosyokrasi, Holakrasi’nin kuluçka döneminde oldukça etkiliydi ancak kavram, o zamandan beri gittikçe farklılaştı. Sosyokrasi özellikle Holakrasi içindeki daire yapısına ve yönetişim süreçlerine ilham verdi. Holakrasi, kuruluşlar için tasarlanmıştır ve temelde kuruluşun amacını, içinde çalışan insanların rollerinden ayrı tutar.
Holakrasi Temel Unsurlar
İş tanımları yerine roller
Holakrasi organizasyon yapısının yapı taşları rollerdir. Holakrasi, roller ve onları dolduran insanlar arasında ayrım yapar, çünkü bir birey herhangi bir zamanda birden fazla rol üstlenebilir. Rol bir iş tanımı değildir; tanımı, bir ad, bir amaç, isteğe bağlı “alanlar” ve süregelen denetlenebilir faaliyetlerden oluşan açık bir yol izler. Roller her bir daire ya da takım ile ortaklaşa tanımlanır ve yapının sürekli gelişen ihtiyaçlarına göre düzenli olarak güncellenir.
Daire yapısı
Holakrasi, bir örgütteki çeşitli rolleri kendi kendini düzenleyen (ancak kendi kendini yönetmeyen) daireler sistemiyle yapılandırır. Daireler hiyerarşik olarak düzenlenir ve her daireye onu kapsayan daha geniş daire tarafından net bir amaç ve hesap verebilirlik atanır. Bununla birlikte, her daire hedeflerine en iyi şekilde ulaşmak için dahili olarak kendi kendini örgütleme yetkisine sahiptir. Daireler kendi yönetişim toplantılarını yürütür, rolleri doldurmaları için üyeler atar ve kendi yetki alanları dahilinde çalışma yürütme sorumluluğunu üstlenir. Daireler, kuruluşun misyonu ve stratejisine uyum sağlamak için hem kendi dairelerinin hem de daha geniş dairelerin toplantılarında yer alan “öncü” ve “temsilci” olarak bilinen rollerle birbirine bağlanır.
Yönetişim süreci
Her daire, kendi rollerini ve stratejisini oluşturmak ve düzenli olarak güncellemek için tanımlanmış bir yönetişim biçimi kullanır. Holakrasi, yönetişim değişiklikleri önermek ve tekliflerde değişiklik yapmak veya itiraz etmek için “bütünleştirici karar verme” olarak bilinen yapılandırılmış bir süreci belirtir. Bu fikir birliğine dayalı bir sistem değildir; rızaya dayalı bir sistem de değildir. Tüm tarafların ilgili girdilerini bütünleştiren ve bu değişikliklere yönelik önerilen değişiklik ve itirazların,insanların tercihleri veya egodan ziyade, rollerin (ve onlar aracılığıyla, kuruluşun) ihtiyaçlarına bağlı olmasını garanti eden bir yapıdır.
Operasyonel süreç
Holakrasi, ekipleri operasyonel ihtiyaçlar etrafında hizalamak için süreçleri belirler ve bir dairenin her üyesinin birlikte verimli ve etkili bir şekilde çalışması için belirli görevleri yerine getirmesini gerektirir.Kolektif ve bütünleştirici olan yönetişim sürecinin aksine, bir rolü dolduran her üyenin hedeflerine en iyi şekilde nasıl ulaşılacağı konusunda karar verme konusunda çok fazla özerkliği ve yetkisi vardır. Bazıları Holakrasi’deki otorite paradigmasını geleneksel yönetim hiyerarşisinin tamamen tersi olarak tanımlar. Holakrasi, hareket etme veya yenilik yapmada izne ihtiyaç duymak yerine, yönetişim politikaları ile kısıtlanmayan, geniş bir kuruluşun bazı varlıklarını (para, fikri mülkiyet, vb.) kullanma yetkisi verir. Holakrasi bu nedenle eyleme ve yeniliğe karşı son derece eğilimlidir: varsayılan olarak özerkliğe ve özgürlüğe sahiptir, daha sonra belirli bir şekilde kullanılması zararlı olduğu zaman otonomiyi sınırlamak için iç süreçleri kullanır.
Holakrasi, her dairenin genellikle haftalık olarak yaptığı taktiksel bir toplantı süreci belirler. Bu süreç, ilgili veriler hakkında rapor oluşturmak, projeler hakkındaki güncellemeleri paylaşmak ve herhangi bir çevre üyesinin gündeme ekleyebileceği tartışmalar açmak için farklı aşamalar içerir. Bu son aşamanın “triyaj” olarak bilinen özelliği, tartışmalara gündem maddesini ekleyen kişinin gündeme getirdiği konuyu ele almak için ihtiyaç duyduğu somut adımlara odaklanmaktır. Amaç, daha yüksek seslerin egemen olduğu büyük, verimsiz tartışmalardan kaçınmaktır.
Ticari marka ve açık kaynak
Holakrasi adı , HolacracyOne LLC’nin tescilli ticari markasıdır. Modelin kendisi, Holakrasi Anayasası tarafından tanımlanan Creative Commons Atıf ShareAlike 4.0 lisansı altında yayınlandı.
Holakrasi Avantajları
Holakrasi, bir kuruluş içindeki çevikliği, verimliliği, şeffaflığı, yeniliği ve hesap verebilirliği artırdığını iddia ediyor. Bireylere inisiyatif alabilecekleri, fikir ve endişelerini dile getirebilecekleri bir süreç yaklaşımı önerir. Dağıtılmış otorite sistemi ise liderlerin her kararı verme yükünü azaltır.
Katılım ve motivasyon
Çalışanların aktif katılım ve motivasyon derecesi dünya çapında çok düşük. Holakrasi, bunun için özerklik, ustalık ve anlam motivasyonlarını birlikte sunar. Dağıtılmış otorite ilkesi ile mümkün olduğu kadar özerkliğe yöneliktir. İnsanlara işte gerçekten iyi olma ya da rollerde ustalık geliştirme şansı verir. Anlam – ya da ‘amaç’ – Holakrasi’de her düzeyde yerleşmiştir. Her dairedeki her rol için, bütüne katkının ne olduğunu açıkça ortaya konmuştur. İnsanlar amaçlarını yansıtan ve kendilerine uygun olan rolleri bulabilirler
Ölçeklendirme
Bir kuruluş büyüdükçe kuruluştaki bürokrasi neredeyse otomatik olarak artar ve kişi başına düşen inovasyon kapasitesi azalır. Holakrasi, bu otomatiklik olmadan ölçeklendirmeye yardımcı olur. Tıpkı bir kentin her bir sakin birdenbire daha az kendine güven duymadan büyüyebileceği gibi.
Çevik ve açık
Hemen hemen her sektörde ‘her zamanki gibi iş yapmak’ arzu edilmez veya artık mümkün değildir. Çevik olmak ve değişime açık olmak için, eskisine bağlı kalmak yerine kendimizi örgütlememiz gerek. Tahmin etmek ve kontrol etmek yerine, her yeni perspektifi hızla entegre etmek, Holakratik araçların yardımcı olduğu sistemdir.
Anti-kırılgan
Çevik, sağlam, esnek, hepsi bir kuruluş için çekici özelliklerdir. Holakarsi, kuruluşa kırılganlığı önlemek için fırsat verir. Organizasyona zorluklardan ve fırsatlardan kâr etme ve öğrenme fırsatı sunar.
Holakrasi deneyimlerini anlatan bir video:
Holakrasi Kavramları Sözlüğü
TEAL* ORGANİZASYON: “Bütün” bireylerin (sadece profesyonel kimlikleri değil) organik bir organizasyonel amaç (hiyerarşik planlama yoluyla değil, kademeli, duyarlı ve alttan belirlenen) kendi kendini organize etmelerini ve yönetmelerini sağlamak için tasarlanmış yeni bir organizasyon türü. (* TEAL İngilizcede Çamurcun Ördeği anlamına gelir)
HOLAKRASİ: Brian Robertson tarafından 2007 yılında geliştirilen, en yaygın olarak kullanılan öz yönetim sistemi. Yetki ve karar verme süreci, kuruluş boyunca akışkan “daireler” (aşağıda tanımlanmıştır) arasında dağıtılmaktadır ve yönetişim karmaşık bir anayasada dile getirilmektedir.
PODULARİTY (KAPSÜLLÜK): Her bir temel birimin veya “kapsülün” tüm işin bir mikro kozmosu olarak ele alındığı ve adına hareket ettiği bir kendi kendini yönetme sistemi. Podularity’nin kökleri çeviktir (aşağıda tanımlanmıştır).
AGILE (ÇEVİK): Yazılımcıların geliştirdiği bir yönetim teorisi. Çevik bir çalışma sisteminde, çapraz işlevli, kendi kendini yöneten ekipler; karmaşık sorunları – mümkünse yüz yüze – değişen müşteri ihtiyaçlarına uygun, yinelenebilir ve adapte edilebilir bir şekilde hızlı ve esnek yanıtlarla çözer. (Çevik sistemler üzerine yazdığımız yazıyı buradan okuyabilirsiniz: https://makeratolye.com/cevik-tasarim/ )
DAİRE: Bir holakraside, aynı amaç doğrultusunda çalışan bir grup “rol” (aşağıda tanımlanmıştır); özünde, kuruluşun ihtiyaçları değiştikçe oluşan veya dağılan bir ekip.
KABİLE: Büyük bir hedefe doğru çalışmak için organik olarak oluşan multidisipliner bir proje ekibi. Çalışanlar önemli olduğunu düşündüklerinden bir kabine yaratır ya da katılırlar.
ROL: Bir holakrasi çemberinde, belirli bir sonuç veya süreç için bir dizi sorumluluk. Roller oluşturulabilir, gözden geçirilebilir veya yok edilebilir; bireylerin genellikle birden fazla dairede birden fazla rolü vardır.
LİDER BAĞLANTI: Bir holakrasi çemberinde, diğer rollerin atanmasından ve kaynakların tahsis edilmesinden sorumlu rol. Bu rolde geleneksel bir yöneticinin bazı özellikleri vardır, ancak çevrenin yönetim sürecine tabidir.
CLOU (ANAYASA): “Meslektaş anlayış mektubu” – domates işleme şirketi Morning Star’da, her çalışanın ilgili meslektaşlarıyla istişare ederek hazırlanmış ve detaylı performans ölçümleriyle birlikte çalışan rollerini özetleyen bir anlaşma.
Holakrasi Prensipleri Özet
Takımlar strüktürün kendisidir.
Holakraside, bunlar “daireler” dir; kapsüllük içinde, “podlar” (kapsüller); Valve’de “kabinler”; ve birçok şirkette sadece “ekipler” denir. Nasıl adlandırılırsa adlandırılsın, bu temel bileşenler – birimler değil, birimler, bölümler veya bölünmeler değil – kuruluşlarının temel yapı taşlarıdır. İçlerinde, bireysel roller, işi gerçekleştirmek için toplu olarak tanımlanır ve atanır. Geleneksel organizasyonlarda olduğu gibi, farklı projeler, fonksiyonlar (finans, teknoloji, satış) veya segmentler (müşteri, ürün, hizmet) için farklı ekipler olabilir. Ancak, kendi kendini yöneten işletmeler bunlardan çok daha fazlasına sahiptir – genel organizasyon yapısı çok daha ince bir şekilde kesilir.
Takımlar kendilerini tasarlar ve yönetir.
Kendi kendini örgütleme sistemleri, geleneksel hiyerarşi kalıplarından büyük ölçüde kaçınsa da, takımlar yine de şekillendirme ve rafine etme konusunda daha büyük bir etkiye sahip oldukları bütünün parçasıdırlar. Holakratik örgütler bir anayasayı onaylar – dairelerin yaratıldığı, değiştirildiği ve kaldırıldığı kuralları özetleyen yaşayan bir belge. Böylece daireler sadece kendilerini yönetmez; bu yönergeler çerçevesinde kendilerini de tasarlar ve yönetirler. Anayasa insanların görevlerini nasıl yapmaları gerektiğini söylemez. Ana hatlarıyla dairelerin nasıl oluşması, işletilmesi gerektiğini açıklar; rolleri nasıl tanımlamaları ve atamaları, rollerin ne olması gerektiğini ve dairelerin nasıl etkileşime girmesi gerektiğini belirtir
Liderlik bağlamsaldır.
Kendi kendini yöneten kuruluşlarda liderlik, roller değil, bireyler arasında dağıtılır (insanlar çeşitli ekiplerde genellikle birden fazla rol üstlenir). Çalışma değiştikçe ve ekipler yeni roller oluşturup tanımladıkça liderlik sorumlulukları sürekli değişir. Bu değişiklikleri takip etmek için teknoloji çok önemlidir. Bir holakraside, genellikle her dairenin ve rolün amacını, hesap verebilirliğini ve karar haklarını kodlamak için kullanılır ve bu bilgilere kuruluştaki herkes erişebilir. Birisi bir rol için uygun olmadığında, başka birine yeniden atanır. Elbette, rolleri atamak kendi başına bir iştir. Bir holakraside bunun için de bir rol vardır — onu kapsayan daha geniş dairelere (örneğin sosyal medyayı pazarlama ve iletişime bağlamak) bir daireyi bağlama sorumluluğunu da üstlenen “lider bağlantı” budur. Kapsüllük gibi daha gevşek tanımlanmış özyönetim formlarında roller esnek bir şekilde yeniden atanır, ancak bunun nasıl yapılacağını anlamak kuruluşa bırakılmıştır.
Bu, Agile yani Çevik Tasarım deneyiminin gerçekte neyle ilgili olduğunu, neden iyi uygulanmasının çok zor olduğu ve neden (biraz ruh arayışı ile) tasarımda harika işlediği ile ilgili bir yazı…
Şubat 2001’de, geliştirme yöntemlerine ilgi duyan on yedi yazılım geliştiricisi, Utah’daki Rocky Dağları’ndaki bir tesiste toplandı. Konuştukları sırada tekrar eden temalar ve fikirler keşfettiler ve “Çevik Yazılım Geliştirme Manifestosu” olarak adlandırdıkları dokümanda bunları ölümsüzleştirdiler.
Yazılımı geliştirerek ve başkalarının bunu yapmasına yardımcı olarak yazılım geliştirmenin daha iyi yollarını keşfediyoruz. Bu çalışma sayesinde:
Süreçler ve araçlar yerine bireyler & etkileşimler
Kapsamlı belgeler yerine çalışan yazılımlar
Sözleşme müzakeresi yerine müşteriyle işbirliği
Plan üzerinden hareket etmek yerine değişime ayak uydurmak
Özde soldaki öğelerde değer olduğunu kabul ederek, sağdaki öğelere daha fazla değer veriyoruz.
Bu kulağa muğlak geliyorsa, bunu büyük projelere daha geleneksel yaklaşım olan ve spesifikasyonlara ve proje planlarına odaklan “şelale” proje yönetiminin karşıtı olarak düşünebilirsiniz. (Çevik gelişimin daha yinelemeli veya döngüsel yaklaşımının aksine, her bir proje aşamasının bir sonraki aşamaya düşen görsel görüntüsü nedeniyle bu yaklaşıma “şelale” denir).
Çevik’in arkasındaki genel fikir, mevcut duruma çok az öngörüyle üç ay önce yazılmış bir ihtiyaç listesinin ifadelerini tartışmak yerine, projenin esnek ve geliştirilir olmasını kabul etmek ve süreçleri buna uygun şekilde yürürlüğe koymaktır.
200 civarında fazla kelimeden oluşan bu manifesto, yazılım geliştirme dünyasını sonsuza dek değiştiren bir hareketin temeli haline geldi. Manifestonun çeşitli yorumlarını sonsuz yazı ve tartışma araştırdı ve ilkelerini yapılandırmak için birçok özel çerçeve ve metodoloji (Extreme Programming, Kanban, Lean ve Scrum gibi) geliştirildi. Araçlar, eğitim, danışmanlık, sertifikasyon ve diğer ürün ve hizmetleri sunan başarılı şirketler ile bir “Agile yani Çevik Endüstri” oluştu. Bir bütün olarak Çevik hareketin arkasındaki ekonomik motor muazzamdır.
Zamanla, Çevik yaklaşımının belirlenen faydaları başka endüstrilere sızdı ve şirketler bunu kendi koşullarında uyarlamaya başladı.
Çevik kesinlikle tüm projeler veya endüstriler için uygun değildir. Bazı yenilik unsurlarının olduğu durumlarda harikadır (gelişen gereksinimler, değişen öncelikler, esnek çıktılar vb.). Gereksinimlerin katı olduğu ve nihai teslimatın çelik ve betondan yapıldığı ticari inşaat gibi endüstriler için ise etkisizdir. Bununla birlikte, yazılım dünyasının ötesinde, Çevik (Agile) yaklaşımının çok doğal bir uyum sağladığı birçok endüstri vardır (UX tasarımı dahil).
Ancak, yazılım endüstrisinde bu kadar derin köklerle bağlı bir felsefeyi tamamen farklı bir endüstriye uyarlamaya çalışmak sinir bozucu ve cesaret kırıcı bir misyon olabilir. Diğer endüstrilerde uygulandığında, katılımcıları hakkında belirli varsayımlar üzerine inşa edilen ayrıntılı metodolojiler birden çözülebilir (neyin neden işe yaramadığını bulmak aylar hatta yıllar alabilir).
Bu zorluklar karşısında “Agile’ı denedik ve bizim için işe yaramadı…” demek mümkün.
Benzer şekilde, Agile’yi uygulamalarına yardımcı olmak için yazılım geliştirme ekiplerinin kullanabileceği birçok araç, genellikle yazılım dışı bağlamlarda hiçbir anlam ifade etmiyor. Bu da ekipleri kendileri hallerine bırakıyor ki; elektronik tablolar, not kartları, post-it notları veya yeni proje izleme sistemleri icat ediliyor. başka ne olursa olsun. (Bu tür zorlamalı inovasyon mutlaka kötü bir şey değil, ancak yazılım dışı bağlamlarda daha Çevik araçların bulunması hoş olur).
Bunun da ötesinde, Agile uygulamalarını uyarlama veya değiştirme girişimleri bazen daha garip ve farklı olduğu için geleneksel uygulamacıların eleştirisini alabilir. Çevik topluluklarda çoğu insan destekleyici olsa da; kitaplaştırılmış protokolleri kullanmadığımız için sadece yanlış yaptığımız fikrini aşamayan bazı insanlar var.
Bu zorluklar karşısında “Agile’ı denedik ve bizim için işe yaramadı” demek mümkün. UX tasarımı gibi endüstriler için ise şelale metodolojisi neredeyse her zaman yanlış seçimdir; ancak işler en azından rahat ve bildik şekillerde yanlış gider.
Tasarım için çevikliği benimsemek
Agile yazılım geliştirmeye ilk maruz kalmamız, Agile yaklaşımını benimseyen veya benimseyen bir dizi yazılım firması ile etkileşime girmeye başladığımız 2006 civarındaydı. Kısa bir süre sonra, Agile yazılım ekipleriyle düzenli olarak etkileşim kurduğumuz ortak bir çalışma alanına geçtik ve sıklıkla projeler üzerinde çalıştık. Bu tür bir ortamda, bazı felsefeleri kendi proje yönetimi süreçlerimize uygulamak için yollar aramaya başlamak doğaldı. 2009’un başlarında, standart proje yönetimi yaklaşımımız olarak Agile’ı resmen kabul ettik.
Kısa bir süre sonra, müşteri deneyimlerini (web sitesi, pazarlama materyalleri, vb.) Yeniden tasarlamak için Scrum topluluğunda önde gelen bir kuruluş tarafından işe alındık. Tahmin edebileceğiniz gibi, bu proje için Scrum kullanmamızı istediler ve biz de bunun için hazırdık. Zaten Agile ile deney yapıyorduk, o zaman neden kendimizi yürekten Scrum’a adayıp bir şeyler öğrenmeyi denemeyelim dedik.
Ve öğrendik. Scrum prensiplerini kendi kültürümüze ve uygulamalarımıza nasıl uygulayacağımızı anlamaya çalışırken oldukça acı çektik. Her şeyin biraz gelişigüzel ve sürekli değiştiği bir bağlamda tasarımın (planlama ve niyet anlamında) rolü hakkında önemli tartışmalar yaptık. Çalışmalarımızı web uygulamalarını oluşturan yazılım ekibi ile senkronize etmeye çalışmak bile zor bir işti, çünkü aynı anda farklı şeyler üzerinde çalışıyorduk.
Nihayetinde, bu sorunların çoğunu aştık; akışımızı bulduk ve kurum için gerçekten çok büyük bir iş ürettik. Hayal kırıklıklarımızı anlayan ve ne zaman esnek olabileceğini bilen harika insanlar olduğu için şanslıydık. İşi tamamladık ve yaptığımız işten gurur duyduk.
“Her şeyin biraz gelişigüzel ve sürekli değiştiği bir bağlamda tasarımın (planlama ve niyet anlamında) rolü hakkında önemli tartışmalar yaptık.”
Bundan sonra “Mükemmel Scrum” u takip etmememize rağmen, ilke ve protokollerinin çoğunu kendi proje yönetimi yöntemlerimize dahil ettik. Yöntemin yerleşik bir çerçevesini harfiyen takip etmiyorduk; ama Agile’nin temel ilkelerine gerçekten inanmıştık ve kendimizi Agile tasarım firması olarak gördük.
Tasarım ve çeviklik arasındaki hassas ilişki
Yüzeyde, tasarım ve Agile ahenkli bir şekilde birlikte çalışmalı gibi görünüyor; ancak konuyu tam çözmeden önce uğraşmanız gereken temel felsefi konular var.
Tasarım büyük resim düşüncesiyle ilgilidir: planlama, strateji, tüm detayları çalışma, her şeyi düşünme, mükemmel yapma, vb. (Eric Karjaluoto buna “ şaheser zihniyeti ” adını verdi ).
Diğer yandan, Çevik daha temel işlemleri yapmak ve ayrıntılarla daha sonra ilgilenmektir: yineleme, minimum uygulanabilir ürünler, “mükemmel, işin düşmanıdır”, vb.
Bu iki dünya en azından ilk başta düzgün bir şekilde harmanlanmıyor. Çevik geliştiriciler, aşırı düşünen tasarımcılar ile çalışırken hayal kırıklığına uğrayabilir; “Neden bir salıvermezler ki? Bunu daha sonra halledebiliriz.” Tasarımcıların ise Agile geliştiricilerinin düşük standartları ile cesaretleri kırılır; “Daha iyi olmasını istemiyor musunuz? Kullanıcının mutlu olmasını istemiyor musunuz? ”.
Her iki durumda da, sorun birbirlerinin bakış açılarının yanlış anlaşılmasından (çoğu problemde olduğu gibi) kaynaklanır. Tasarımcılar takıntılı değildir; sadece kullanıcı perspektifinden doğru şeyi yapmaya çalışırlar. Ve geliştiriciler de tembel değildir; sadece minimum gereksinimleri tamamlayarak ilerleyen bir süreci takip ederler. Her iki taraf da birbirinden önemli dersler çıkarabilir.
Tasarım dünyasında Çevik bir yaklaşımı benimsemek için, aslında tasarımcıların eğilimli olduğu büyük resim aplantılarından en azından bazılarını feda etmeniz ve yerine gerçek dünyadaki iş senaryolarını kabul etmeniz gerekir ki ideali bu değildir.
“Tasarımcılar takıntılı değildir; sadece kullanıcı perspektifinden doğru şeyi yapmaya çalışırlar. Ve geliştiriciler de tembel değildir; sadece minimum gereksinimleri tamamlayarak ilerleyen bir süreci takip ederler. Her iki taraf da birbirinden önemli dersler çıkarabilir.”
Tasarımcılar her zaman net bir “doğru” cevap olduğuna inanmak isterler ve müşterilerle bu doğru cevabı almak için zaman, bütçe ve alan için mücadele ederler. Doğru cevabın müşterinin o anki gerçek durumu için işleyen cevap olduğunu unutuyorlar. (Yalnızca 20 bin dolarlık bir bütçeniz varsa, kaç tane ödül kazanırsa kazansın 40 bin dolarlık bir web sitesi doğru değildir.)
İki dünya görüşü arasındaki gerginlikle mücadele ettiğinizde, aslında size farklı avantajlar ve esneklik sağlayan çok sağlıklı bir orta zemine ulaşabilirsiniz. Çevik bir tasarım yaklaşımı, bir kez anladıktan ve nefes almak için biraz yer verdiğinizde, gerçekten güzel çalışır.
Çevik Tasarım ile hata yapmak kolaydır
Çevik yaklaşım zordur. Herhangi bir büyük felsefe gibi, gerçekte onu uygulamaya çalışan kusurlu insanlar tarafından yürütüldüğünde işler birbirine karışır.
Voke’un tartışmalı bir 2012 raporu , Agile yaklaşımına aşağıdaki gibi yorumlar da dahil olmak üzere bazı sert eleştiriler getirdi:
“Agile hareketinin, istenmeyen görevlere ve programlara karşı bir yazılımcı isyanı ya da sadece sertifikasyon ve eğitim dahil Agile hizmetlerini satma fırsatı olabileceğini unutmayın.”
“Anket katılımcıları, yazılımcıların planlamadan kaçınmak ve gelecekteki bakım için gerekli belgeleri oluşturmaktan kaçınmak için Agile kisvesini kullandıklarını bildiriyor.”
“Çevik hareketin bazı üyelerinin yetkinlik, profesyonellik ve tavırları hakkında benzeri görülmemiş nitelikte korkutucu ve şok edici yorumlar aldık.”
“Anket katılımcılarının yüzde altmış dördü (% 64) Agile’a geçişi kafa karıştırıcı, zor veya yavaş buldu. Yüzde yirmi sekizi (% 28) başarı bildirdi. ”
“Ezici bir şekilde, Agile yöntem kullanan katılımcıların % 40’ı bir fayda belirlemedi.”
Voke bu özel raporda aşırı derecede hiperbolik olmasına rağmen (böylesi daha fazla satıyor), bunun gibi sonuçları duymak şaşırtıcı değil. Hemen hemen her metodoloji için, hatta iyi olanlar için bile, böyle sonuçlar beklenir. (Hiç bir değişimin % 64 tarafından kafa karıştırıcı, zor veya yavaş bulunmasına şaşırmamak gerek. Biz insanlar geçişlerde çok iyi değiliz.)
Agile’ı bir din, felsefe veya siyasi parti gibi bir inanç sistemi olarak düşünebilirsiniz. Çoğu inanç sisteminde temel prensipler gerçekten harika. Sorun, büyük insan gruplarının neye bağlandıklarını derinlemesine bilmeksizin bir felsefenin etrafında toplanmaya başlamasıyla ortaya çıkıyor. İnanç sisteminden bağımsız olarak, talihsiz olan çoğu katılımcının muhtemelen konuyu iyi anlamadığı ve bu nedenle de kötü uygulayacağı gerçeğidir.
Ekibiniz tembelse, Agile onları üretken yapmaz. Eğer takımınız özensiz ve gelişigüzelse, Agile onları organize etmez. Ekibiniz sürekli hata yapıyorsa, Agile her şeyin aniden pürüzsüz çalışmasını sağlamayacaktır.
Bununla birlikte, doğru yerlerde doğru insanlar varsa ve Agile’ın uygun olduğu projeler üzerinde çalışıyorsanız (örneğin bir gökdelen inşa etmiyorsanız), muhtemelen Agile ile daha iyisini yapabilirler.
Voke raporunun sizi çok korkutmasına izin vermeyin. Genel olarak, Çevik yaklaşım (Agile) oldukça iyi çalışıyor gibi görünüyor. Örneğin, Standish Group tarafından 2011 yılında yapılan bir araştırmada, Çevik projelerin geleneksel şelale proje yönetimi tekniklerini izleyen projelerden üç kat daha başarılı olduğu bulunmuştur.
Çevik tasarımın kalbi
Yıllar içinde, proje yönetimi yöntemlerimiz geliştikçe, kendimizi “Çevik suçluluk” yaşarken bulmaya başladık. Çünkü günlük stand-up toplantıları yapmıyorduk veya bazen bir müşterinin kaba bir proje iş akışını açıklaması için bir Gantt şeması oluşturuyorduk, ya da atanmış bir scrummaster’ımız yoktu
Çok geçmeden, aslında Agile’den vazgeçtiğimizi düşündük. Proje yönetimi yaklaşımımız son derece verimli ve etkili bir şekilde gelişti, ancak artık sıradan gözlemciye ortodoks Çevik yaklaşım gibi görünmeyebilir.
Ancak, sonunda Agile Manifesto’yu (ve ilişkili 12 ilkeyi) tekrar okumak için biraz zaman ayırdık ve sadece bu temel unsurlara hala inanıp uyguladığımızı değil, aslında onlarda gerçekten iyi olduğumuzu anladık.
Çevik tasarımın harika bir örneğini yakalamıştık ve bunun farkında değildik; çünkü yanlışlıkla Çevik’in etrafında gelişen ritüeller ve kurallar tarafından tanımlandığı fikrine takılmıştık. Ama öyle değil… Çevik aslında çok basit.
Çevik yani Agile yaklaşımı aslında her proje yöneticisinin bildiği ancak itiraf etmekte zorlandığı rahatsız edici gerçeği kabul etmekle ilgili. Proje planının yanlış olduğu gerçeği. Kapsam sünmesi. Siparişlerin değişmesi. Değişen öncelikler. Yeni yönler. Bu tür şeyler meydana geldiğinde, şimdiye kadar dikkatli bir şekilde planlanan her projemizde olsa bile dehşete düşüyoruz. Geri dönüyoruz ve müşterinin o an önemli olduğuna inandığı bir şeyi neden yapmamamız gerektiğini açıklamak için aylar önce yazılmış ve hiç kimse tarafından okunmamış belgelerin satırlarına işaret ediyoruz. Bu deneyimin projelerin % 100’ünde gerçekleştiği ve her seferinde aksi bir sonuç beklenen başka bir endüstri var mı? Bu delilik!
Agile yaklaşımı, özünde, sürekli değişen gerçek dünyayı kabul etmek, bu gerçeği benimsemek ve bu değişime asla gerçekleşmemesi gereken korkunç bir şey gibi davranmak yerine, nasıl verimli bir şekilde adapte olabileceğimizi anlamaktır.
Bunu gerçekten çok iyi yaptığımızı söylemekten gurur duyuyorum. Kapsam değişikliklerini çoğu tasarım firmasının yaptığı gibi değiştirmiyoruz. Teslim tarihleri değiştiğinde ve öncelikler değiştiğinde müşterilerimiz hakkında kötü şeyler mırıldanmıyoruz. Böyle şeylerin olabileceğini anlıyoruz, benimsiyoruz. Bununla barışık haldeyiz. Ve süreçlerimiz bu değişimlerin etkili bir şekilde gerçekleşmesine izin veriyor, çünkü başından beri yaşanacağını biliyorduk.
Hala Çevik
Forty’de çalışma şeklimiz, resmi Çevik metodolojilerin hiçbirine uymuyor ve bunda bir sorun yok. Agile’ın bizim günlük sistemimizde nasıl göründüğüne dair bazı örnekler:
Çevik prensip: “Süreçler ve araçlar yerine bireyler ve etkileşimler”
Felsefemiz, her projenin her müşteri için iyi çalışması gerektiğidir. Bu nedenle örneğin bir müşteri için Google Hangouts’u ve ardından bir sonraki toplantı için Skype’ı kullanabiliriz, çünkü bu müşterilerin tercihi budur. Ya da çoğu projede kullandığımız standart bir iş akışımız olabilir, ancak belirli bir projede bu içeriğe daha uygun başka bir şey için değiştirebiliriz. İşleri yapma şeklimizde katı değiliz; duruma uyacak şekilde bükülür ve esneriz.
Çevik prensip: “Kapsamlı belgeler yerine çalışan yazılım”
Yazılımları Çevik bir yazılım ekibinin yaptığı gibi sunmuyoruz; ama teori ve şovmenlik yerine müşterilerimiz için gerçekten işe yarayan şeyler yaratmaya odaklanıyoruz. Ne yaptığımızı açıklamaya yardımcı olan belirli bir dokümantasyonumuz var, ancak mümkün olduğunca yalın ve minimum düzeyde tutmaya, şovu kesip müşterilerimizin ihtiyaçlarını karşılayan net ve güncel çözümleri üretmeye odaklanıyoruz.
Çevik prensip: “Sözleşme müzakeresi yerine müşteriyle işbirliği”
Yıllar önce, sözleşmelerimizi çıkarıp belirli ifadelere işaret ederek “Bunu vaat ettin” ve “Bunu yapacağımızı asla söylemedik” derdik. Artık değil. Nihayet, bir müşteriye bir şeyleri “kanıtlamak” için sözleşmeyi işaret ettiğimizde onları zaten kaybettiğinizi fark ettik. Şimdi, projelerimizi uyumlu kılmak için ayrıntılı müzakerelere güvenmek yerine, net iletişim ve beklenti belirlemeye odaklanıyoruz. Katılan herkes ne olduğunu ve neden olduğunu ve bundan sonra ne olacağını anladığında, tartışmak için çok az neden kalıyor. Birbirimize güveniyoruz ve küçük detaylar hakkında birbirimizi iğnelemek yerine harika şeyler yapmak için birlikte çalışıyoruz.
Çevik prensip: “Plan üzerinden hareket etmek yerine değişime ayak uydurmak”
Bu bizim için büyük bir adım. Kapsam değişikliğini sürecin doğal (ve sağlıklı) bir parçası olarak görmeye başladık ve projelerimizi buna göre planlıyor ve fiyatlandırıyoruz. Müşterilerimizin birçoğu ile, projeyi durdurmak, yeniden müzakere etmek, yeniden bütçelemek gibi şeylere gerek duymadan düzeltme yapmamızı sağlayan basit bir aylık sistemimiz var. Daha yapılandırılmış projelerimizde bile zamanla gelişen öncelikler, bağlamlar vb değişimler için canlı bir proje planı var. Hala çok fazla planlama yapıyoruz, ancak kaçınılmaz olarak geldiğinde değişimle mücadele etmiyoruz.
Çevik Tasarım zor, ama işe yarıyor
Agile manifestosunu ve 12 Prensibi okuduğumda; aslında hepsini neredeyse kazara, titizlikle takip ettiğimizi fark etmek bir sürpriz oldu. Aslında baştan beri uyguladığımızı anlayana kadar Agile’dan vazgeçtiğimizi sanıyorduk. Tüm kuralları ve protokolleri bırakıp Agile’nin kalbine ulaştık. Diğer her şey doğal olarak oradan aktı.
Agile gerçekten işe yarıyor. Daha fazlasını yapıyoruz, müşterilerimizle daha güçlü ilişkilerimiz var ve bu temel ilkelere uyduğumuz için daha kaliteli işler yaratıyoruz. Kendimizi bir metodoloji veya başka bir yönteme bağlılıkla oyalamadık; Agile’ın bizim için ne anlama geldiğini anladık ve sonra uyguladık.
Ve Agile metodolojisi ağırlıklı olarak yazılım geliştirmeye yönelik olmasına rağmen, temel ilkeleri parametrelerin değiştiği ve geliştiği hemen hemen her proje için geçerli. Tasarım dünyasında, değişim günlük bir gerçekliktir. Bu yüzden nasıl işlediğini anladığınızda, Agile çok doğal bir seçim. Biz yıllardır uyguluyoruz ve harika sonuçlar görüyoruz.
Çevik (Agile), aslen yazılım ürünleri geliştirmek için kullanılan yinelemeli (iterasyon) bir yapıdır.
Yinelemeli(iterasyon) yazılım tasarımı, tekrarlama ile hassaslaştırmak ve sürekli hedefe doğru ilerlemek anlamına gelir. Geliştirme döngüsü bir kez çalıştırılıp iyileştirmenin gerekli olduğu alanları belirlenir ve ardından geliştirmek için döngü tekrarlanır.
Çevik, yinelemeli olduğu kadar küçük artışlarla çıktı dağıtımını destekleyen artımlı bir yaklaşımdır. Gerekli işlevselliği birden çok yinelemeye böler ve her yinelemenin sonunda çıktı müşteriye teslim edilir.
Çevik Manifesto süreçler ve araçlar yerine insan ve etkileşimleri vurgular. Uygulamada bu, hem ekipler içinde hem de müşteriyle sık iletişim kurmanın yanı sıra günlük scrum toplantıları gibi şeyler yaparak tüm ekibin birbirine bağlı kalabilmesi anlamına gelir. Bu, ekiplerin müşterilerin, beta test kullanıcılarının ve piyasanın söylediklerine göre adaptasyonuna olanak tanıyan tutarlı bir geri bildirim döngüsü yaratır. Aynı zamanda çalışmalarının sonuçta kullanılacağı ortamda işlevsel olmasını sağlamak için kontrol mekanizması sunar.
Çevik süreç, ürünler her zaman süreç içinde revize edilebileceği için mükemmellik değil, zamanında ve bütçeye uygun çıktıların üretimini vurgular. Bu çoğunlukla daha küçük, daha ulaşılabilir hedeflere bölünmüş kısa, yoğun üretim dönemlerinin yinelenmesi biçimindedir.
Hızlı Geri Bildirim: Küçük bir özellik sunarak, her yinelemeden sonra geri bildirim alma ve böylece bir sonraki yinelemede ürününüzü geliştirme şansına sahip olursunuz. Müşteri, uygulanmakta olan işlevsellik şeffaflığına sahiptir. Bir şeyleri kolayca gözden geçirebilir ve değişiklik önerebilir.
Müşteri Katılımı: Müşterinin çıktıyı görmek için uzun süre beklemesi gerekmez. Her yineleme sırasında ürünle meşgul kalır ve ürünün görünürlüğüne sahiptir.
Değişim Yönetimi: Küçük bir yinelemeden sonra bir şeyleri güncellemek, tam işlevsellik sağladıktan sonra ürünü güncellemeye kıyasla daha ucuz olduğundan değişiklik yönetimi kolaydır.
Takım Motivasyonu: Takımlar oldukça sık bir şeyler teslim ettikleri ve teslimatlarına yanıt aldıkları için daha üretken hissederler.
İteratif Tasarım Süreci Nedir?
Tasarım süreci birden fazla aşamadan oluşur: Anlama, Araştırma, Eskiz, Tasarım, Prototip, Test, Hassaslaştırma. Bir yinelemeli tasarım süreci ilk aşamada doğru hamle başlar. Daha sonra çıktı analiz edilir ve daha da iyileştirmek için çoklu iterasyonlar çalıştırılır. Bu süreçte amaç, hedef çıktı yaratmak değil, her bir yinelemede tasarımı geliştirmektir. Bu yaklaşımın bir dezavantajı , tasarımdaki sonraki aşama ayarlamalarının oldukça maliyetli olmasıdır.
Çevik Tasarım Süreci Nasıl Uygulanır?
Bir çevik tasarım süreci kullanmak müşteriye tasarımlarınızı iterasyon ile artımlı bir modelle sunma imkanı verir. Gerekli fonksiyonları küçük parçalara bölerek her parça sonunda geri bildirimini almak için müşteriyle paylaşabilirsiniz.
Çevik tasarım sürecinde aşamalar paralel olarak ilerler. İşlev, bağımsız olarak teslim edilebilecek küçük parçalara bölünür ve üzerinde çalışmaya başlanır. Bu da hız ve sürekli geri bildirim imkanı verir.
Çevik Tasarımın Faydaları
Hızlı Geri Bildirim: Müşteri tasarımın bitmiş prototipini beklemeden geri bildirim verebilir ve ne istediğini görmesinde zaman kazandırır.
Değişim Yönetimi: Tasarımdaki değişiklikler daha kolay ve daha ekonomik olur. Zaman ve para kaybı minimize edilir.
Daha Hızlı Geliştirme: Küçük tasarım parçalarını saha ekiplerine teslim etmek de daha hızlı uygulamaya olanak tanır. Saha ekibi tasarımın tamamının bitmesini beklemez.
Sonuç: Bugünün dünyasında, sadece yinelemeli bir süreç rekabette geride bırakabilir. Yinelemeli ve artımlı yaklaşımın bir kombinasyonuna dayanan çevik tasarım süreci üretkenliği ve doğru hedeflerini yakalamaya imkan verir.
Çevik Tasarım (Agile) Terminoloji
Vector scrum agile process workflow with stages from idea to product. Iterative spring methodology for programmer,developers team. Software design management concept
Scrum : Bu, kullanımı en kolay yöntemdir çünkü projenin planlanması ve uygulanması aynı anda gerçekleşir.
Scrum, karmaşık bilgi çalışmalarını yönetmek için çevik bir süreç çerçevesidir. On veya daha az üyeli ekipler için, çalışmalarını sprint olarak adlandırılan , bir aydan fazla olmayan ve en yaygın olarak iki haftadan fazla zaman tekrarlamalı yinelemelerde tamamlanabilecek hedeflere ayıran, ilerlemeyi izleyen ve günlük scrum olarak adlandırılan 15 dakikalık günlük toplantılarla yeniden planlayan takımlara göre tasarlanmıştır.
Yazılım geliştirme terimi scrum ilk olarak 1986 yılında “Yeni Yeni Ürün Geliştirme Oyunu” başlıklı makalede kullanılmıştır. Terim, rugby sporundan gelir; oyuncuların ofansif bir yerleşimidir. Scrum terimi makalenin yazarları tarafından ekip çalışmasını vurguladığı için seçilmişir.
Scrum‘ın temel ilkesi, müşterilerin (genellikle gereksinim dalgalanması olarak adlandırılan) istedikleri veya ihtiyaç duydukları hakkındaki fikirlerini değiştirecekleri; öngörülemeyen zorluklar olacağını ve buna öngörücü, planlı bir yaklaşımın uygun olmadığı fikridir.
Bu nedenle Scrum, kanıta dayalı ampirik bir yaklaşım benimser – sorunun tam olarak anlaşılamayacağını veya tanımlanamayacağını kabul ederek; hızlı bir şekilde iş teslim etme, ortaya çıkan gereksinimlere, gelişen teknolojilere ve piyasa koşullarındaki değişikliklere uyum sağlamaya odaklanır.
Sprint: Scrum’daki temel geliştirme birimidir. Sprint zamanlanmış bir çabadır; yani, uzunluk her bir sprint için önceden kararlaştırılır ve sabitlenir ve normalde bir hafta ile bir ay arasındadır, iki hafta en yaygın olanıdır.
Her sprint, bir sprint hedefi ve gerekli ürün biriktirme öğeleri belirleyen bir sprint planlama etkinliğiyle başlar . Ekip, hazır olduklarını kabul eder ve bunu, gerekli işin bir dökümü ve sprint hedefi için tahmini bir tahminle bir sprint birikimine dönüştürür.
Her sprint, paydaşlara gösterilecek ilerlemeyi gözden geçiren ve sonraki sprint’ler için dersleri ve geliştirmeleri belirleyen bir sprint incelemesi ve sprint retrospektifiyle sona erer.
Kanban : Kanban (Japonca tabela veya reklam panosu) beşeri sistemlerde iş yönetmek ve iyileştirmek için kullanılan yalın bir metot. Bu yaklaşım, talepleri mevcut kapasiteyle dengeleyerek ve sistem düzeyinde darboğazların ele alınmasını geliştirerek işi yönetmeyi amaçlar.
İş öğeleri, katılımcılara başlangıçtan bitişe kadar genellikle bir Kanban panosu aracılığıyla ilerleme ve süreç görünümü vermek için görselleştirilir. İş, istendiğinde sürece dahil edilmek yerine kapasite izin verdiği ölçüde çekilir.
Veri işlerinde ve yazılım geliştirmede amaç; neyin, ne zaman ve ne kadar üretileceğine karar vermek üzere görsel bir süreç yönetimi sağlamaktır. Altta yatan Kanban yöntemi Toyota Üretim Sistemi kökenli yalın üretim metodundan esinlenmiştir. Kanban, Scrum gibi diğer yöntem ve çerçevelerle birlikte yazılım geliştirmede yaygın olarak kullanılmaktadır.
Ekstrem : Bu metodoloji yazılım geliştirmede daha çok kullanılır, ancak proje yönetimine uyarlanabilir. Odak, nihai ürünün kullanıcının tam olarak ihtiyaç duyduğu şey olmasını sağlamak için sık sık çıktılar üzerindedir.
Çevik UX : Herhangi bir metodolojinin UX versiyonları genellikle proje sonucunun ne olacağına veya projenin gerekli olup olmadığına değil, proje sonucunun nasıl yapılacağına odaklanan ayrıştırılmış bir sürece dönüşür.
Kristal : Kristal metodolojisi, projenin temel önceliklerine ve temel özelliklerine odaklanır. Yine, ürünün veya projenin son kullanıcının ihtiyaçlarını karşıladığından emin olmak için sık sık teslimat kullanır.
Çevik Tasarım: Örnek Sprint Akışı
Sprint planlama
Sprint başlangıcında, scrum ekibi aşağıdakileri yapmak için bir sprint planlama etkinliği düzenler :
Sprint sırasında yapılması amaçlanan işin kapsamını karşılıklı olarak tartışıp kabul etmek
Bir sprint’te tamamlanabilecek ürün öğelerini seçmek
Seçili ürün öğelerini tamamlamak için gereken işi içeren bir iş listesi hazırlamak
Sprint hedefi, sonunda neler sunacağına dair kısa bir açıklamayı kararlaştırmak
Ayrıntılı çalışma detaylandırıldığında, ekip artık gerekli işi tek bir sprint’te tamamlayabileceğine inanmazsa, bazı ürün biriktirme öğeleri bölünebilir veya ürün birikimine geri konulabilir.
Geliştirme ekibi sprint işlerini hazırladıktan sonra, sprint içinde hangi görevlerin verileceğini tahmin eder (genellikle oy vererek).
Günlük scrum
Bir sprint sırasında her gün, ekip belirli kurallara sahip günlük bir scrum toplantısı düzenler:
Ekibinin tüm üyeleri hazırlıklı gelmelidir.
Bazı ekip üyeleri eksik olsa bile tam zamanında başlar
Her gün aynı saatte ve yerde yapılır
Genelde on beş dakika ile sınırlıdır (örnek olarak)
Herkese açıktır, ancak sadece ekip üyeleri katkıda bulunmalıdır.
Günlük scrum sırasında, her ekip üyesi genellikle üç soruya cevap verir:
Dün sprint hedefimize takıma katkıda bulunacak ne işi tamamladım
Bugün sprint hedefimize katkıda bulunmak için ne yapmayı planlıyorum
Benim veya ekibin sprint hedefimize ulaşmasını engelleyebilecek herhangi bir engel görüyor muyum?
Günlük scrumda tanımlanan herhangi bir engel scrum yöneticisi tarafından tespit edilmeli ve ekibin scrum panosunda veya paylaşılan bir risk panosunda görüntülenmelidir.
Çalışma panosu tüm ekibin sorumluluğunda olsa da, scrum yöneticisi genellikle sprint bitirme tablosunu günceller.. Takımın sorunları görmediği durumlarda, nedenini bulmak scrum ustasının sorumluluğundadır.
Günlük scrum sırasında ayrıntılı tartışmalar yapılmamalıdır. Toplantı sona erdiğinde, bireysel üyeler sorunları ayrıntılı olarak tartışmak için bir araya gelebilir.
Sprint incelemesi
Bir sprint sonunda takım iki etkinlik düzenler: sprint incelemesi ve sprint retrospektifi.
Sprint incelemesi:
Tamamlanan ve tamamlanmamış planlanan çalışmaları inceler
Tamamlanan çalışmayı paydaşlara sunar ( demo olarak da bilinir )
Bir sonraki adımda ne yapılacağı konusunda paydaşlarla işbirliği yapar
Eksik çalışma gösterilemez.
Sprint retrospektifi:
Geçmiş sprint üzerinde değerlendirme yapılır
Sürekli süreç iyileştirme eylemleri tanımlanır ve kabul edilir
Sprint retrospektifinde üç ana soru sorulur:
Sprint sırasında neler iyi gitti?
Neler iyi gitmedi?
Bir sonraki sprint’te daha iyi üretkenlik için neler geliştirilebilir?
Arka Plan Detayı
Arka Plan Detayı geri plan öğelerini gözden geçirmek, sprintlere giren ekipler için açık ve yürütülebilir hale getirecek şekilde hazırlandıklarını ve sipariş edildiklerini kontrol etme sürecidir. Geri plan öğeleri birden çok küçük parçaya bölünebilir.
Geri plan öğeleri ayrıca teknik borç (tasarım borcu veya kod borcu olarak da bilinir) içerebilir . Bu, daha uzun sürecek daha iyi bir yaklaşım kullanmak yerine, kolay bir çözüm seçmenin neden olduğu ek çalışmanın zımni maliyetini yansıtan bir ifsdedir.
Bir sprint’i iptal etme
Ürün sahibi gerekirse bir koşuyu iptal edebilir. Ürün sahibi bunu ekipten, scrum master’dan veya yönetimden gelen girdilerle yapabilir. Örneğin, dış koşullar sprint hedefinin değerini olumsuzlarsa, yönetim ürün sahibinin bir sprint’i iptal etmesini isteyebilir. Bir sprint anormal olarak sonlandırılırsa, bir sonraki adım, fesih sebebinin gözden geçirildiği yeni bir sprint planlaması yapmaktır.
Adı üzerinde… 21. Yüzyıl karşımıza pek çok karmaşık yeni araç, teknoloji ve yöntemle birlikte yeni kavramlar da çıkarıyor; bunlardan biri “21.Yüzyıl Becerileri”. Şu anda bu satırları okuyorsanız, ucundan da olsa değişime, dönüşüme eğilimli, niyetli ya da en azından meraklı olduğunuzu var sayabiliriz. Bu nedenle konuyu uzatıp tarihçesi, paradigma değişimleri, etimolojisi gibi teorik konular yerine bu kavramın bizleri neden ilgilendirdiğine odaklanmaya çalışacağım.
Dilerseniz 21. Yüzyıl Becerileri ile ilgili uluslararası bir makaleyiBURADAKİ adresten okuyabilirsiniz (21.YY Becerileri – Maker Atölye) Ayrıca 21. Yüzyıl Becerileri ile ilgili detaylı ansiklopedik bilgiyiWIKIPEDIA bağlantısından inceleyebilirsiniz.
Hangi alanda çalışıyor, emek verip üretiyor olursanız olun; sürekli karşımızda olan bir kavram DEĞİŞİM. Bununla birlikte başka kavramların ve teknoloji başta olmak üzere, araç ve yöntemlerin üzerimize yığıldığı bir dönemdeyiz. Kimimiz içine doğduğu için bu değişimin bir parçası hissediyor – bildiniz onu, Z Nesli ya da adını her ne veriyorsanız – ki onlar zaten bu kaynaklarını hızla tüketmekte olan, karmaşık ve kaotik dünyanın içine “Digital Native” yani doğuştan dijital olarak geldiler. Kimimiz hızlı adapte olan bir grubun parçasıyız – evet büyük ihtimalle siz onlardansınız veya olmak istiyorsunuz – ki bu devinim içinde yerimizi, kimliğimizi, değerlerimizi kaybetmeden ayakta kalmaya çalışıyoruz. Kimimiz değişimin neresinden tutacağımızdan emin değiliz, belki de tutmalı mıyız sorguluyoruz – belki işimizde gücümüzdeyiz, hayat gailesi bize o mesaiyi yapmak için fırsat vermiyor belki – hemen vazgeçmeyin, kolay olmadığını biliyoruz. Kimimiz ise “ne gerek var değişmeye, ben olduğum gibi iyiyim”ciyiz – büyük ihtimalle yazıda buraya kadar gelmediniz bile siz – ki bu ekibin asıl “muhafazakarlar” hatta “yobazlar” olduğu konusunda (özellikle ilk grupla birlikte) hemfikir olabiliriz. Çünkü değişimin her ne yöne, her ne hızda ve her ne şekilde olduğu üzerine sonsuz tartışmalara girebiliriz; ama artık varlığı inkar edemeyiz.
Hatta neredeyse değişmezsek var olamayacağımızı kavradığımız günlerden geçiyoruz. Sadece iş hayatımızda, kurumsal dünyada ve eğitim alanından bahsetmiyorum. Gündelik hayatımızda da radikal bir dönüşümün cumburlop ortasına düştük. Bu satırlar yazılırken bireyselden mahalleye, şehirden memlekete, bölgeden globale kadar gündemin bir numaralı maddesi #Corona yani #Koronavirus nedeniyle ortaya çıkan #Covid19 salgını. Güncelliği – şu anda umuyoruz ki – elbet bir gün kalmayacak bu pandemi nedeniyle tüm dünya, devletleri, sermayeleri, kurumları ile; bir nevi elindeki tüm sistemleri kullanarak teyakkuzda. Nedeni ve yönetilişi her nasıl olursa olsun, bu büyük toplumsal mücadele içinde bir yandan savaş verirken, öte yandan hızlı bir değişimin, dönüşümün içinde olduğumuzu da görüyoruz.
21. Yüzyıl Becerileri kullanarak sorunu nasıl ele alacağız?
Tam da bu sebepten dolayı #Korona salgını 21.Yüzyıl Becerilerine neden ihtiyacımız olduğunu konuşmaya vesile. Bunun üzerinden giderek bir takım analiz ve çıkarımlar yapmamız mümkün. #Koronavirüs ve yola açtığı zarara, 21. Yüzyıl sorunlarından biri olarak bakabilir; yaklaşımımızı buradan örnekleyebiliriz.
Karmaşık Sorun & Multi-Disipliner Yaklaşım (Complex & Multi-Disciplinary Approach)
Elimizde neresinden tutacağımızı kavramakta zorlandığımız karmaşık bir sorun var. #Covid19 u sadece bir sağlık problemi olarak ele almak mümkün değil. Temelde insan hayatının ne kadar değerli olduğunu bize tekrar hatırlatan bir virüs olmakla birlikte bu salgının o kadar çok cephesi var ki tek bir taraftan yaklaşmak mümkün değil. Bu karmaşık yapıyı çoğu 21 Yüzyıl problemine benzer şekilde eş zamanlı olarak farklı perspektiflerden değerlendirmek gerekiyor.
Örneğin, tıp dünyası bile salgını çok boyutlu düşünmek zorunda… Hastalığın henüz kesin bir tedavi yöntemi yok, bu alanda çalışmaya devam ediliyor. Bir yandan ileri derece semptom gösterenlerin tedavisi yapılırken bir yandan yoğun bakımdaki hastaların hayatta kalması için mücadele ediliyor. Farmakoloji, viroloji, genetik mühendislik gibi sadece insan odaklı tıp bilimleri değil; medikal teknolojiler, tıbbi teçhizat ve sarf malzemeleri gibi ürünlerin kullanımını içeren disiplinler ön cephede. Burada kullanılan yöntemler bilimsel, veri odaklı; dolayısıyla 21.Yüzyıl Becerileri açısından bilgi okuryazarlığı gerektiriyor.
Öte yandan salgının asıl tehlikeli tarafı hızlı yayılması. Bunun da birden fazla sonucu var. Fiziksel koşullar; yani hastaneler, yoğun bakım üniteleri, sağlık ekipmanı ve malzemesi bir tarafta. İnsan kaynağı; yani doktorundan hemşiresine, eczacıdan araştırmacısına sağlık personeli bir tarafta. Burada ciddi bir kaynak yönetimi sorunu söz konusu. Hem maddi hem insan kaynağının doğru idare edilmesi mücadelenin gidişatını ciddi etkiliyor. Virüsün yayılma hızı ve şekli nedeniyle sağlık sisteminin çökmemesi, sadece gelen talebi karşılamakla kalmamak, gelebilecekleri öngörerek yeterince hızlı ve yerinde hazırlık yapmak lazım. Bu da yönetsel becerileri devreye sokuyor. 21.Yüzyıl Becerileri içinden sadece liderlik değil, işbirliği, üretkenlik ve sorumluluk ön planda.
Salgının kontrol edilemez bir şekilde yayılıp sağlık sistemini çökertmesine engel olmak için alınan önlemlerin başında sosyal mesafe var. Kimi bunu sokağa çıkma yasağı seviyesine götürürken kimi 2-3 kişiden fazla bir araya gelmemek ile sınırlandırıyor. Kimi ülkede sadece uyarı seviyesinde kalırken kiminde cezalı yasal uygulamalar devreye giriyor. Her ne şekilde ele alınırsa alınsın; konunun kimsenin göz ardı edemeyeceği ekonomik bir boyutu var. Kapanan iş yerleri, zorunlu ya da bilinçli duran çalışma; içinde bulunduğumuz ve dünyanın çoğunda o ya da bu şekilde kullandığı kapitalist sistemin en önemli çarklarından biri. Ve salgın nedeniyle doğru çalışmıyor; hatta kimi yerlerde tamamen durması söz konusu. Bu da konuya sadece bilimsel ve yönetimsel bakmamızı yetersiz kılıyor. Ekonomi, istatistik, ölçme değerlendirme, işletme ve endüstri mühendisliği ve bunun gibi pek çok disiplin devreye giriyor. Hatta yasal atyapıların yetersiz kalması hali söz konusu ki bu da hukuki bakış açısı olduğu kadar küresel ölçekte bir sorunla karşı karşıya olduğumuz için uluslararası sistemlerin devreye girmesini gerektiriyor.
Peki sosyal bilimler? Meselenin tam göbeğinde olduğunu tartışmak bile gereksiz. Salgının yayılmasına çözüm olarak “Sosyal Mesafe”yi baş sırda tutarken işin “sosyal” kısmından uzak duramayız. Burada bireysel ölçekten toplumsala tüm hareket şekilleri önemli; yani psikolojiden sosyolojiye kadar tüm insan davranışını merkezleyen disiplinler masada. Fiziksel olarak birbirimizden uzak durmaya çalışırken… Nasıl çalışacağız ve uzaktan da üretken olacağız? İzolasyon ve getirdiği ruh halleriyle nasıl başa çıkacağız? Sağlığımızı fiziken ve zihnen korumak için ne önlemler alacağız; bunları nasıl uygulayacağız? Soruların ardı arkası kesilmiyor.
Bu noktada devreye teknoloji giriyor… Sorunun tıbbi ve yönetsel açıdan çözümü için atılan adımlarda olduğu kadar üretkenlik ve iletişim için teknolojik araçlar hızla hayatımızın merkezine geçiş yaptı. Sağlık personelinin kullandığı malzemelerin tedarikinden tıbbi ekipmanın iyileştirilmesine, sarf malzemesinden büyük bir çeviklikle solunum cihazı gibi sistemlerin üretilmesine kadar teknoloji cephenin ön saflarında. 3 Boyutlu yazıcılar, elektronik sistemler bu alanda kullanılırken bir yandan virüse çare arayanlar yapay zekaya başvuruyor. (Bu alanda yapılan bazı çalışmaları Maker Atölye BAĞLANTISINDAN okuyabilirsiniz)
Ama bununla kalmıyor… Daha yeni sosyal medya ve ekran bağımlılığını konuştuğumuz bir dönemden dijital araçlara sarıldığımız bir döneme ani ve hızlı bir geçiş yaptık. Kimimiz zaten kullanıyorduk; kimimiz lazım oldukça. Ama diğer araçlardan mahrum kalınca, hiç el atmayanların bile ihtiyaç duyduğu bir ortamda mecburen dijitalleşiyoruz. Alışverişten eğitime, temel iletişimden sosyalleşmeye kadar her alanda insan hayatını kolaylaştıran araç, uygulama ve yöntemlere başvuruyoruz. Bu da 21.Yüzyıl Becerileri açısından teknoloji okur yazarlığımızı sınıyor.
Veriden Beslenmek (Data Driven)
Öylesine bir bilgi yağmuru altında yaşıyoruz ki eş zamanlı olarak hem bilgi kalabalığı hem dezenformasyon söz konusu. Ortada çok fazla veri var, bir yandan anlamlandırmakta; bir yandan da anlamlı veriye, bilgiye neden sonuç ilişkisine ulaşmakta zorlanıyoruz. Bu hem bilgi kirlenmesinden (aynı anda çok fazla verinin dolaşmasından) hem de süreçleri yöneten sistemlerin yeterince şeffaf olmamasından kaynaklanıyor.
Aynı anda pek çok mecrada farklı kaynaklardan veri / bilgi dolaşımda. Resmi kaynaklardan gelen verileri dört gözle bekler ve takip ederken bunlarla uyuşmayan, hatta tersini söyleyenleri gayriresmi kaynaklardan görüyor, duyuyor, okuyoruz. Sosyal medyada olduğu kadar Whatsapp kanallarından dolaşan bilgilerin bombardımanı altındayız. Hangisine nasıl güveneceğiz, hangi bilgiyi nasıl konfirme edeceğiz, neye göre hareket edeceğiz? Bunun için 21.Yüzyıl Becerileri içinden medya okuryazarlığı becerisine ihtiyaç var.
Aynı anda ciddi bir bilinmezlik sisi içinden geçiyoruz. Yeni bir hastalık ile karşı karşıya kaldığımız, savunma ve savaşma yöntemlerini cephede keşfettiğimiz bir dönemdeyiz. Memleketimizin “kervan yolda düzülür” desturu bu anlamda konuya uygun gibi gözüküyor; ama yalnız başına tanımlamaya yeterli değil. Virüs ile ilgili veriler, araştırmalar süreç içinde ortaya çıkarken bir yandan sağlık sisteminde yığılmalar, hastalanan hatta ölen insanlar söz konusu. Bilginin son derece değişken olduğu bu ortamda 21.Yüzyıl Becerileri açısından esneklik ve uyum kritik hale geliyor.
Hızlı Müdahale & Uygulama (Lean Business Model)
Sorunu tek yönlü ele almanın imkansız olduğunu; çözüm bulmak için elimizdeki veriyi gerçeklik süzgecinden geçirip kategorize etmek, önemine göre önceliklendirmek gerektiğini görüyoruz. Diyelim ki bütün bunların hepsini yaptık… Hatta farklı açılardan farklı çözüm fikirleri de ortaya koyduk. Nerden, nasıl başlayacağız; nasıl hayata geçirip sonuç alacağız?
İşte son zamanlarda dillere pelesenk olan “Girişimcilik” ruhu burada devreye giriyor. Belki de son yıllarda haddinden fazla ya da yanlış taraftan şişirilen “Girişimcilik Ekosistemi” bu noktada ayağını yere basıp ben buradayım ve işe yarıyorum deme fırsatına sahip. Sorunu parçalara ayırıp farklı açılardan yaklaşan çözümleri “Yalın Girişimcilik” modeli ile hızla prototipleyen, deneyen, çevik tasarım ve üretim modellerini uygulayan, ilk denemeden alına dönütlerle ihtyaca ve şartlara göre pivot edebilen, esnek sistemler uygulamak zorundayız. İnsan odaklı çözümler üretirken bunları çabuk hayata geçirmek için küçük gruplardan başlayarak test ve geri bildirim süreçleri ile tasarım ve üretim süreçlerini eş zamanlı ilerletmeliyiz.
İster bir girişimcilik ister kurumsal ekosistemde bir dişli olalım; inisiyatif alan, hesaplanmış riskleri yaygın dağılımda ve hızla modelleyen, buna göre yön, sistem ve hız değiştirebilen bir metalite ile hareket etmek durumundayız. Yıllar süren ARGE veya laboratuvar araştırmalarının bugünkü soruna çözüm bulmasını bekleyecek zaman ve kaynağımız yok. Dalış maskelerinden solunum maskesi, açık kaynak donanımlardan ventilatör üretebilmek için 21.Yüzyıl Becerileri açısından Girişimci ruhuyla ilerlemeliyiz. (Yeni nesil teknolojiler ile üretilen #Koronavirüs çözümlerine dair yazımızı BURADAokuyabilirsiniz)
Esneklik & Dayanıklılık (Agility & Resilliance)
Tüm bu adımları uyguladık ve çözümü hayata geçirdiğimizi düşünelim… Orada bitiyor mu? Tabii ki HAYIR! 🙂 Çünkü Heraklitos’un da dediği gibi “Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir.” ya da daha yakın bir zamandan, Arthur Schopenhauer’dan duymak isterseniz “Değişim, değişmeyen tek şeydir.”
Bulduğumuz çözümler çeşitli nedenler dolayı yetersiz kalabilir. Örneğin virüs mutasyona uğrayabilir. Bu durumda alınan tedbirlerden tedavi araçlarına kadar değişime ayak uydurmak zorunda kalırız. Ya da sürecin devamında çözümün sürekliliği söz konusu olmayabilir. Bazen kısa vadeli çözümler uzun vadeli sorunlara bile sebep olabilir; ya da sadece yetersiz kalabilir. Örneğin #korona salgınında kimi yerlerde sosyal mesafe için alınan önlemler bir noktada kaynakların bitmesine, gıda, temizlik vb temel ihtiyaçların kıtlığına neden olabilir.
Ya da bazı yerlerde alınan tedbirler başka bölgelerde yeterli veya etkili olmayabilir. Bunun kaynağı iklim, şehir veya kırsal ortam, nüfus yoğunluğu gibi fiziki koşullar ya da toplumsal / kültürel farklılıklar olabilir. Veya çözümün uygulaması farklı sosyal veya kültürel yaklaşımlar nedeniyle değişiklik gösterebilir. Burada da bu farklılıkları gözetilerek hareket etmemizi gerektirir.
Bu örnekler sorunun çeşitli perspektiflerden ve farklı zaman dilimlerinde değerlendirilmesi gerektiği kadar uygulanan 21.Yüzyıl Becerileri açısından çözümlerinde esnek ve değiştirilebilir olması zorunluluğunu ortaya koyuyor. Yani dinamik kararlar verebilmemiz, uygulama biçim ve yöntemlerinde çabuk değişime gidebilir, hızla adapte olabilmemiz lazım.
Bazen de dayanıklılık ön plana çıkabilir. Sonuca ulaşmak için belirli bir rotada tüm zorluklara ve sıkıntılara rağmen ilerlememiz, uzun soluklu çözümlerde dirayet göstermemiz gerekebilir. Ya da uyguladığımız yöntemler cevap vermediğinde, istediğimiz sonuçları alamadığımızda denemekten, tekrar denemekten ve tekrar denemekten vazgeçmemeliyiz.
Peki ne olacak şimdi?
Öncelikle konuyu bireyselden kurumsala, kamudan toplumsala, hatta globale kadar her ölçekte değerlendirmek zorunda olduğumuzu kavramış olmalıyız. Ama değişimin bireyden başlayarak kitleselleştiğini, kişilerin içselleştirmediği değerlerin yaygın hale gelemediğini, kavramların ve akımların tabandan yayıldığı zaman gerçekten etkili olduğunu düşünüyorum. 21.Yüzyıl Becerileri açısından da bu böyle.
Bu anlamda önce kendi değişimimizin lideri olmak durumundayız. Bizler bireysel olarak değişime, yenilenmeye, iyileşmeye açık olduğumuz zaman içinde bulunduğumuz ortamları, iş yerlerini, kurumları ve hatta toplumları değiştirme gücüne sahibiz. Ve de en büyük kontrol gücümüz de kendimiz… Yani en hızlı, en etkili, en derinden en güçlü değişimi kendimizde yapabiliriz. Bizden ötesini değiştirmek için daha fazla kaynağa ve imkana ihtiyaç var. Dolayısıyla “ben” başlamak için mükemmel bir nokta!
Ve öğrenmenin hiç bitmeyecek bir macera olduğunu da unutmamalıyız. Yenilenmenin heyecanı ile bir kere beslenmeye başladığımızda zaten onun hiç sönmeyecek bir ateş olmasını isteyeceğiz. Bunun için de temelde var olan değerlerimizi hatırlayıp, onların üzerine inşa ettiğimiz kişisel gelişim yolculuğumuzda yeni nesil teknoloji ve yöntemlerin sadece araç olduğunu unutmayacağız. Kompleks sorunlara yaratıcı çözümler bulmak için; teknik ve mesleki becerilerimizi sürekli tazeleyecek, işbirliği ve paylaşım kültürünü de benimseyerek, sosyal becerilerimizi tutkal olarak kullanacağız. “Ben yapıyorum;sen de yap“ diyeceğiz.
#maker #makerhareketi #sendeyap
21.Yüzyıl Becerileri ve Kategorileri
Öğrenme ve yenilik becerileri: Eleştirel düşünme ve problem çözme, iletişim ve işbirliği, yaratıcılık ve yenilikçilik
Dijital okuryazarlık becerileri: Bilgi okuryazarlığı, medya okuryazarlığı, Bilgi ve iletişim teknolojileri (BİT) okuryazarlığı
Kariyer ve yaşam becerileri: Esneklik ve uyarlanabilirlik, inisiyatif ve öz yönlendirme, sosyal ve kültürler arası etkileşim, verimlilik ve hesap verebilirlik
21. Yüzyıl Becerileri – Öğrenme ve Yenilenme Becerileri
⮚ Yaratıcılık ve Yenilenme
Çalışma hayatında orijinalite ve yaratıcılık sergilemek
Diğerlerinin işine yarayacak yeni fikirler geliştirmek, uygulamak ve anlatmak
Yeni ve farklı bakış açılarına açık ve uyumlu olmak
Yeniliğin geliştiği alanlarda yaratıcı fikirlerle somut ve yararlı yardımlarda bulunmak
⮚ Eleştirel Düşünme ve Problem Çözme
Anlamaya yönelik doğru akıl yürütmek
Karmaşık seçimler yapmak ve kararlar vermek
Sistemler arası ilişkileri anlamak
Farklı bakış açılarını netleştirmeye ve daha etkili çözümler üretmeye yönelik sorular belirlemek ve sormak
Problem çözmek ve soruları yanıtlamak üzere bilgiyi sınırlandırmak, çözümlemek ve birleştirmek
⮚ İletişim ve İşbirliği
Konuşurken ve yazarken düşünceleri ve fikirleri açık ve etkili bir şekilde birleştirip kullanmak
Farklı takımlarda etkin çalışabilme becerisi göstermek
Ortak bir amaca ulaşabilmek için gerekli çabayı gösterecek şekilde esnek ve istekli olmak
İşbirliğine dayalı çalışmalar için sorumluluğu paylaşmak
21. Yüzyıl Becerileri – Bilgi, Medya ve Teknoloji Becerileri
⮚ Bilgi Okuryazarlığı
Problemlerin çözümüne yönelik olarak; bilgiye yeterli ve etkili düzeyde ulaşmak, bilgiyi eleştirel ve yeterli düzeyde değerlendirmek, doğru ve yaratıcı bir şekilde kullanmak
Bilginin erişimine ve kullanımına yönelik olarak etik ve yasal konularda temel bir anlayışa sahip olmak
⮚ Medya Okuryazarlığı
Medyadaki iletilerin hangi amaçlara yönelik ve hangi araçları, özellikleri ve yenilikleri kullanarak nasıl yapılandırıldığını anlamak
İnsanların iletileri nasıl farklı yorumladığını, değer yargılarının ve bakış açılarının nasıl işe katılıp katılmadığını, medyanın inanç ve davranışları nasıl etkilediğini gözlemek
Bilginin erişimine ve kullanımına yönelik olarak etik ve yasal konularda temel bir anlayışa sahip olmak
⮚ Bilgi ve İletişim Teknolojileri (ICT) Okuryazarlığı
Bilginin ekonomik kullanımına yönelik olarak, bilgiye erişmek, yönetmek, bütünleştirmek, değerlendirmek ve yaratmak üzere dijital teknolojileri, iletişim araçlarını ve/veya ağları uygun kullanmak
Bilgiyi araştırmak, düzenlemek, değerlendirmek ve paylaşmak üzere teknolojiyi araç olarak kullanmak, ve bilginin erişimine ve kullanımına yönelik olarak etik ve yasal konularda temel bir anlayışa sahip olmak
21. Yüzyıl Becerileri – Yaşam ve Meslek Becerileri
⮚ Esneklik ve Uyum
Farklı rol ve sorumluluklara uyum sağlamak
Karmaşık ve önceliklerin değiştiği ortamlarda etkin olarak çalışmak
⮚ Girişimcilik ve Öz-Yönelim
Kendi anlayışını ve öğrenme gereksinimlerini gözlemlemek
Uzmanlaşmak üzere temel becerilerin ve/veya öğretim programının sınırlarını aşarak kendi öğrenme sınırlarını ve fırsatlarını keşfetmek, genişletmek
Becerilerini profesyonel düzeye yükseltmek üzere girişiminde bulunmak
Başkalarının gözetimi olmaksızın görevleri tanımlamak, öncelik sırasına koymak ve tamamlamak
Zamanı etkili kullanmak ve iş yükünü idare etmek
Öğrenmenin yaşamboyu bir süreç olduğuna ilişkin kararlı davranışlar sergilemek
⮚ Sosyal ve Kültürlerarası Beceriler
Diğerleriyle uygun ve üretken bir şekilde çalışmak
Uygun olduğunda grupların ortak anlayışını ayarlamak
Yenilikleri arttırmak ve iş kalitesini yükseltmek üzere kültürel farklılıklar arasındaki boşlukları doldurmak ve farklı bakış açılarını kullanmak
⮚ Üretkenlik ve Sorumluluk
İşin zamanında ve kaliteli yapılabilmesi için yüksek standart ve hedefler belirlemek ve bunlara ulaşmak
Titiz ve olumlu iş etiği sergilemek (örneğin, işe zamanında gelmek ve güvenilir olmak)
⮚ Liderlik ve Sorumluluk
Diğerlerini belirli bir hedefe yönelik etkilemek ve yönlendirmek üzere bireyler arası problem çözme becerileri kullanmak
Ortak bir hedefe ulaşmak üzere diğerlerinin güçlerini düzenlemek
Dürüst ve etik davranışlar sergilemek
Zihninde toplum yararını düşünerek sorumlu davranmak
