Holakrasi: Bir çevik (AGILE) yönetim metodu

Holakrasi Nedir

Holakrasi , yetki ve karar almanın , bir yönetim hiyerarşisinde bulunmaktan ziyade, kendi kendini organize eden ekiplerin birlikte çalıştığı, merkezi olmayan bir yönetim ve örgütsel yönetişim yöntemidir . Holakrasi, birkaç ülkede kuruluşlar tarafından kabul edilmiştir.

Özyönetim sistemlerinin temelde üç hedefi vardır: 1- Bireylerin becerilerini organizasyonun hedefleriyle eşleştirecek roller yaratmak 2- İşin uygulamasına yönelik kararlar almak 3- Değişken pazar ihtiyaçlarına cevap verebilmek
Holakrasi, yukarıdan aşağıya doğru yönetimden ziyade bireylere ve ekiplere süreçler üzerinde daha fazla kontrol sağlar.
Holakrasi, atanmış bir rolün olmadığı ve çalışanların çeşitli görevleri üstlenme ve ekipler arasında özgürce hareket etme esnekliğine sahip olduğu bir yönetim sistemidir.
Bir holakrasinin örgütsel yapısı oldukça düzdür, çok az hiyerarşi vardır.
Bazı eleştriler Holakrasinin kurumsal hiyerarşinin sonu anlamına gelmediğine dikkat çekmektedir. Bu fikre göre hiyerarşi hala holakrasinin ayrılmaz bir parçasıdır; hatta hiyerarşiler ve farklı aktörlerin rollerinde yarattığı sertlik, holakraside daha belirgin olabilir.
Holakrasi Anayasası olarak belirlenmiş bir dizi yönerge içeren yapı, bazıları için iyi çalışır, ancak daha hiyerarşik bir sistemde verimli olan bazı çalışanlar için kötü bir seçenek olabilir.
1.500 çalışanı ile Zappos.com, Holakrasi sistemini benimseyen en büyük şirkettir.
Holakrasi örneği bir başka kurum Steam video oyunları platformunun yapımcısı olan video oyun yazılımı şirketi Valve Corporation. Valve’de çalışanların kendilerini ilgilendiren her şey üzerinde çalışmalarına izin verilir, ancak ürünlerinin ve yol boyunca yapabilecekleri hataların sorumluluğunu almaları gerekir.

Holakrasi Kavramı Nasıl Ortaya Çıkmıştır

Holakrasi sistemi, daha demokratik örgütsel yönetişim biçimleriyle denemeler yapan bir Exton, Pennsylvania şirketi Ternary Software’de geliştirildi. Şirket kurucusu Brian Robertson, kuruluş sisteme şirketin iyi uygulamalarını derleyerek 2007 yılında HOLAKRASİ olarak tanınan sistemi yarattı. Haziran 2015’te, Hızla Değişen Dünya için Holakrasi: Yeni Yönetim Sistemi adlı Holokrasi Anayasası’nı temel ilke ve sistemin uygulamalarını ortaya koyan kitabını yayınladı ve uygulamalarını detaylandırıldı.

Holakrasi terimi , Arthur Koestler tarafından 1967 tarihli The Ghost in the Machine kitabında bulunan holarchy teriminden türetilmiştir . Bir Holakrasi sistemi holon denilen otonom ve kendi kendine yeten, aynı zamanda bir parçası oldukları bütüne bağımlı birimlerden oluşmaktadır. Dolayısıyle, Holakrasi hem otonom bütünler olarak hem de bağımsız parçalar olarak çalışan, kendi kendini yöneten holonlardan oluşan bir hiyerarşidir.

Holakrasi, çeşitli düz organizasyon sistemlerinden biridir . 20. yüzyılın ikinci yarısında geliştirilen bir yönetişim sistemi olan sosyokrasiyle karşılaştırılmıştır . Sosyokrasi, Holakrasi’nin kuluçka döneminde oldukça etkiliydi ancak kavram, o zamandan beri gittikçe farklılaştı. Sosyokrasi özellikle Holakrasi içindeki daire yapısına ve yönetişim süreçlerine ilham verdi. Holakrasi, kuruluşlar için tasarlanmıştır ve temelde kuruluşun amacını, içinde çalışan insanların rollerinden ayrı tutar.

Holakrasi Temel Unsurlar

İş tanımları yerine roller

Holakrasi organizasyon yapısının yapı taşları rollerdir. Holakrasi, roller ve onları dolduran insanlar arasında ayrım yapar, çünkü bir birey herhangi bir zamanda birden fazla rol üstlenebilir. Rol bir iş tanımı değildir; tanımı, bir ad, bir amaç, isteğe bağlı “alanlar” ve süregelen denetlenebilir faaliyetlerden oluşan açık bir yol izler. Roller her bir daire ya da takım ile ortaklaşa tanımlanır ve yapının sürekli gelişen ihtiyaçlarına göre düzenli olarak güncellenir.

Daire yapısı

Holakrasi, bir örgütteki çeşitli rolleri kendi kendini düzenleyen (ancak kendi kendini yönetmeyen) daireler sistemiyle yapılandırır. Daireler hiyerarşik olarak düzenlenir ve her daireye onu kapsayan daha geniş daire tarafından net bir amaç ve hesap verebilirlik atanır. Bununla birlikte, her daire hedeflerine en iyi şekilde ulaşmak için dahili olarak kendi kendini örgütleme yetkisine sahiptir. Daireler kendi yönetişim toplantılarını yürütür, rolleri doldurmaları için üyeler atar ve kendi yetki alanları dahilinde çalışma yürütme sorumluluğunu üstlenir. Daireler, kuruluşun misyonu ve stratejisine uyum sağlamak için hem kendi dairelerinin hem de daha geniş dairelerin toplantılarında yer alan “öncü” ve “temsilci” olarak bilinen rollerle birbirine bağlanır.

Yönetişim süreci

Her daire, kendi rollerini ve stratejisini oluşturmak ve düzenli olarak güncellemek için tanımlanmış bir yönetişim biçimi kullanır. Holakrasi, yönetişim değişiklikleri önermek ve tekliflerde değişiklik yapmak veya itiraz etmek için “bütünleştirici karar verme” olarak bilinen yapılandırılmış bir süreci belirtir. Bu fikir birliğine dayalı bir sistem değildir; rızaya dayalı bir sistem de değildir. Tüm tarafların ilgili girdilerini bütünleştiren ve bu değişikliklere yönelik önerilen değişiklik ve itirazların,insanların tercihleri veya egodan ziyade, rollerin (ve onlar aracılığıyla, kuruluşun) ihtiyaçlarına bağlı olmasını garanti eden bir yapıdır.

Operasyonel süreç

Holakrasi, ekipleri operasyonel ihtiyaçlar etrafında hizalamak için süreçleri belirler ve bir dairenin her üyesinin birlikte verimli ve etkili bir şekilde çalışması için belirli görevleri yerine getirmesini gerektirir.Kolektif ve bütünleştirici olan yönetişim sürecinin aksine, bir rolü dolduran her üyenin hedeflerine en iyi şekilde nasıl ulaşılacağı konusunda karar verme konusunda çok fazla özerkliği ve yetkisi vardır. Bazıları Holakrasi’deki otorite paradigmasını geleneksel yönetim hiyerarşisinin tamamen tersi olarak tanımlar. Holakrasi, hareket etme veya yenilik yapmada izne ihtiyaç duymak yerine, yönetişim politikaları ile kısıtlanmayan, geniş bir kuruluşun bazı varlıklarını (para, fikri mülkiyet, vb.) kullanma yetkisi verir. Holakrasi bu nedenle eyleme ve yeniliğe karşı son derece eğilimlidir: varsayılan olarak özerkliğe ve özgürlüğe sahiptir, daha sonra belirli bir şekilde kullanılması zararlı olduğu zaman otonomiyi sınırlamak için iç süreçleri kullanır.

Holakrasi, her dairenin genellikle haftalık olarak yaptığı taktiksel bir toplantı süreci belirler. Bu süreç, ilgili veriler hakkında rapor oluşturmak, projeler hakkındaki güncellemeleri paylaşmak ve herhangi bir çevre üyesinin gündeme ekleyebileceği tartışmalar açmak için farklı aşamalar içerir. Bu son aşamanın “triyaj” olarak bilinen özelliği, tartışmalara gündem maddesini ekleyen kişinin gündeme getirdiği konuyu ele almak için ihtiyaç duyduğu somut adımlara odaklanmaktır. Amaç, daha yüksek seslerin egemen olduğu büyük, verimsiz tartışmalardan kaçınmaktır.

Ticari marka ve açık kaynak

Holakrasi adı , HolacracyOne LLC’nin tescilli ticari markasıdır. Modelin kendisi, Holakrasi Anayasası tarafından tanımlanan Creative Commons Atıf ShareAlike 4.0 lisansı altında yayınlandı.

Holakrasi Avantajları

Holakrasi, bir kuruluş içindeki çevikliği, verimliliği, şeffaflığı, yeniliği ve hesap verebilirliği artırdığını iddia ediyor. Bireylere inisiyatif alabilecekleri, fikir ve endişelerini dile getirebilecekleri bir süreç yaklaşımı önerir. Dağıtılmış otorite sistemi ise liderlerin her kararı verme yükünü azaltır.

Katılım ve motivasyon

Çalışanların aktif katılım ve motivasyon derecesi dünya çapında çok düşük. Holakrasi, bunun için özerklik, ustalık ve anlam motivasyonlarını birlikte sunar. Dağıtılmış otorite ilkesi ile mümkün olduğu kadar özerkliğe yöneliktir. İnsanlara işte gerçekten iyi olma ya da rollerde ustalık geliştirme şansı verir. Anlam – ya da ‘amaç’ – Holakrasi’de her düzeyde yerleşmiştir. Her dairedeki her rol için, bütüne katkının ne olduğunu açıkça ortaya konmuştur. İnsanlar amaçlarını yansıtan ve kendilerine uygun olan rolleri bulabilirler

Ölçeklendirme

Bir kuruluş büyüdükçe kuruluştaki bürokrasi neredeyse otomatik olarak artar ve kişi başına düşen inovasyon kapasitesi azalır. Holakrasi, bu otomatiklik olmadan ölçeklendirmeye yardımcı olur. Tıpkı bir kentin her bir sakin birdenbire daha az kendine güven duymadan büyüyebileceği gibi.

Çevik ve açık

Hemen hemen her sektörde ‘her zamanki gibi iş yapmak’ arzu edilmez veya artık mümkün değildir. Çevik olmak ve değişime açık olmak için, eskisine bağlı kalmak yerine kendimizi örgütlememiz gerek. Tahmin etmek ve kontrol etmek yerine, her yeni perspektifi hızla entegre etmek, Holakratik araçların yardımcı olduğu sistemdir.

Anti-kırılgan

Çevik, sağlam, esnek, hepsi bir kuruluş için çekici özelliklerdir. Holakarsi, kuruluşa kırılganlığı önlemek için fırsat verir. Organizasyona zorluklardan ve fırsatlardan kâr etme ve öğrenme fırsatı sunar.

Holakrasi deneyimlerini anlatan bir video:

Holakrasi Kavramları Sözlüğü

TEAL* ORGANİZASYON: “Bütün” bireylerin (sadece profesyonel kimlikleri değil) organik bir organizasyonel amaç (hiyerarşik planlama yoluyla değil, kademeli, duyarlı ve alttan belirlenen) kendi kendini organize etmelerini ve yönetmelerini sağlamak için tasarlanmış yeni bir organizasyon türü. (* TEAL İngilizcede Çamurcun Ördeği anlamına gelir)

HOLAKRASİ: Brian Robertson tarafından 2007 yılında geliştirilen, en yaygın olarak kullanılan öz yönetim sistemi. Yetki ve karar verme süreci, kuruluş boyunca akışkan “daireler” (aşağıda tanımlanmıştır) arasında dağıtılmaktadır ve yönetişim karmaşık bir anayasada dile getirilmektedir.

PODULARİTY (KAPSÜLLÜK): Her bir temel birimin veya “kapsülün” tüm işin bir mikro kozmosu olarak ele alındığı ve adına hareket ettiği bir kendi kendini yönetme sistemi. Podularity’nin kökleri çeviktir (aşağıda tanımlanmıştır).

AGILE (ÇEVİK): Yazılımcıların geliştirdiği bir yönetim teorisi. Çevik bir çalışma sisteminde, çapraz işlevli, kendi kendini yöneten ekipler; karmaşık sorunları – mümkünse yüz yüze – değişen müşteri ihtiyaçlarına uygun, yinelenebilir ve adapte edilebilir bir şekilde hızlı ve esnek yanıtlarla çözer. (Çevik sistemler üzerine yazdığımız yazıyı buradan okuyabilirsiniz: https://makeratolye.com/cevik-tasarim/ )

DAİRE: Bir holakraside, aynı amaç doğrultusunda çalışan bir grup “rol” (aşağıda tanımlanmıştır); özünde, kuruluşun ihtiyaçları değiştikçe oluşan veya dağılan bir ekip.

KABİLE: Büyük bir hedefe doğru çalışmak için organik olarak oluşan multidisipliner bir proje ekibi. Çalışanlar önemli olduğunu düşündüklerinden bir kabine yaratır ya da katılırlar.

ROL: Bir holakrasi çemberinde, belirli bir sonuç veya süreç için bir dizi sorumluluk. Roller oluşturulabilir, gözden geçirilebilir veya yok edilebilir; bireylerin genellikle birden fazla dairede birden fazla rolü vardır.

LİDER BAĞLANTI: Bir holakrasi çemberinde, diğer rollerin atanmasından ve kaynakların tahsis edilmesinden sorumlu rol. Bu rolde geleneksel bir yöneticinin bazı özellikleri vardır, ancak çevrenin yönetim sürecine tabidir.

CLOU (ANAYASA): “Meslektaş anlayış mektubu” – domates işleme şirketi Morning Star’da, her çalışanın ilgili meslektaşlarıyla istişare ederek hazırlanmış ve detaylı performans ölçümleriyle birlikte çalışan rollerini özetleyen bir anlaşma.

Holakrasi Prensipleri Özet

Takımlar strüktürün kendisidir.

Holakraside, bunlar “daireler” dir; kapsüllük içinde, “podlar” (kapsüller); Valve’de “kabinler”; ve birçok şirkette sadece “ekipler” denir. Nasıl adlandırılırsa adlandırılsın, bu temel bileşenler – birimler değil, birimler, bölümler veya bölünmeler değil – kuruluşlarının temel yapı taşlarıdır. İçlerinde, bireysel roller, işi gerçekleştirmek için toplu olarak tanımlanır ve atanır. Geleneksel organizasyonlarda olduğu gibi, farklı projeler, fonksiyonlar (finans, teknoloji, satış) veya segmentler (müşteri, ürün, hizmet) için farklı ekipler olabilir. Ancak, kendi kendini yöneten işletmeler bunlardan çok daha fazlasına sahiptir – genel organizasyon yapısı çok daha ince bir şekilde kesilir.

Takımlar kendilerini tasarlar ve yönetir.

Kendi kendini örgütleme sistemleri, geleneksel hiyerarşi kalıplarından büyük ölçüde kaçınsa da, takımlar yine de şekillendirme ve rafine etme konusunda daha büyük bir etkiye sahip oldukları bütünün parçasıdırlar. Holakratik örgütler bir anayasayı onaylar – dairelerin yaratıldığı, değiştirildiği ve kaldırıldığı kuralları özetleyen yaşayan bir belge. Böylece daireler sadece kendilerini yönetmez; bu yönergeler çerçevesinde kendilerini de tasarlar ve yönetirler. Anayasa insanların görevlerini nasıl yapmaları gerektiğini söylemez. Ana hatlarıyla dairelerin nasıl oluşması, işletilmesi gerektiğini açıklar; rolleri nasıl tanımlamaları ve atamaları, rollerin ne olması gerektiğini ve dairelerin nasıl etkileşime girmesi gerektiğini belirtir

Liderlik bağlamsaldır.

Kendi kendini yöneten kuruluşlarda liderlik, roller değil, bireyler arasında dağıtılır (insanlar çeşitli ekiplerde genellikle birden fazla rol üstlenir). Çalışma değiştikçe ve ekipler yeni roller oluşturup tanımladıkça liderlik sorumlulukları sürekli değişir. Bu değişiklikleri takip etmek için teknoloji çok önemlidir. Bir holakraside, genellikle her dairenin ve rolün amacını, hesap verebilirliğini ve karar haklarını kodlamak için kullanılır ve bu bilgilere kuruluştaki herkes erişebilir. Birisi bir rol için uygun olmadığında, başka birine yeniden atanır. Elbette, rolleri atamak kendi başına bir iştir. Bir holakraside bunun için de bir rol vardır — onu kapsayan daha geniş dairelere (örneğin sosyal medyayı pazarlama ve iletişime bağlamak) bir daireyi bağlama sorumluluğunu da üstlenen “lider bağlantı” budur. Kapsüllük gibi daha gevşek tanımlanmış özyönetim formlarında roller esnek bir şekilde yeniden atanır, ancak bunun nasıl yapılacağını anlamak kuruluşa bırakılmıştır.